En muchas organizaciones, por no decir la mayoría, el departamento de personas o gestión del talento es visto como un mero departamento administrativo.
La dirección general nos pide que seleccionemos empleados o colaboradores, contratemos al mejor, al menor coste posible, desarrollemos planes de formación y, cuando es necesario, despidamos personas.
Y por supuesto, cuando hay algún tipo de problema, queja o conflicto “complicado”, también nos llaman.
Pocas veces nos llaman para participar en el diseño y desarrollo del plan estratégico de la compañía.
A menudo, el director de personas tampoco está presente en el comité de dirección. Y si lo está es para informar de “costes relacionados con el personal”, situación de algún proceso de selección o evaluación, y poco más.
¿Podemos hacer algo desde la dirección de RR.HH. para ganar peso estratégico en la compañía?
Por supuesto. Lo primero que tenemos que hacer es reconocernos a nosotros mismos el valor que tenemos y hacerlo explícito a nuestro director general o CEO.
Pero no de cualquier manera, y mucho menos “frontalmente”, porque tendremos las de perder.
Para una adecuada puesta en valor de nuestro departamento, que permita ganar peso estratégico, es imprescindible saber manejar:
- El “argot de las finanzas” (hablemos menos de intangibles y más de retorno económico)
- Datos, números y estadísticas sobre KPIs (índice de absentismo, baja laboral, productividad, retorno, beneficio)
- Propuestas de mejora de KPIs en base al uso de CMIs sencillos (Cuadros de Mando Integrales), alineados con el plan estratégico corporativo
- Nuestros impulsos a tratar de explicar cómo los intangibles (satisfacción, bienestar, liderazgo positivo, prácticas saludables, etc.) impactan en los tangibles. Es poco probable que nos entiendan (y muy probable que nos desvaloricen)
- El “argot comercial” para vender nuestro servicio, transmitiendo confianza, garantía y seguridad para que nos dejen hacer, con apoyo comprometido
Nos toca “reinventarnos”. Lejos queda ese departamento obsoleto “de personal”, dónde sólo se tramitan contratos, nóminas y hojas de finiquito.
Es responsabilidad nuestra ampliar conocimientos, no sólo específicos de dirección de personas, sino de negocio, comercial, marketing y finanzas. No digo que seamos expertos, pero sí lo suficiente para saber de qué hablamos, y que nos entiendan.
Sólo así empezaremos a ganar peso estratégico ante la dirección general y el resto del comité directivo.
¿Hay alguien mejor que nosotros para saber cómo “dirigir a nuestros directivos”?
Sabemos que somos emocionales, prioritariamente. Que primero sentimos y luego pensamos. Que siempre tratamos de racionalizar nuestras creencias y sentimientos.
Por eso no podemos ir “frontalmente” a nuestro director general o CEO a hablarle de intangibles maravillosos que van a impactar en la cuenta de resultados (felicidad, satisfacción, bienestar, liderazgo emocional y ajuste psicosocial), si sabemos que su marco mental no lo permite.
Debemos hablar de números, datos, cifras e indices de mejora alineados con el plan estratégico de la compañía. Por eso debemos estar en el comité de dirección.
Y sobre todo formular preguntas del tipo “Sería muy rentable incrementar los índices de productividad y reducir el absentismo, ¿no crees? Y sé cómo hacerlo”.
Cuando captemos su interés y pregunte cómo lo vamos a hacer, contestaremos algo similar a:
“Estableciendo métricas y diseñando cuadros de mando integral que nos permita medir periódicamente, vigilar y corregir su evolución”. Y continuaremos diciendo:
“Para ello necesito tu total compromiso y apoyo. ¿Me lo puedes garantizar?”, mirándole fijamente a los ojos.
Y si no pregunta nada, y dice simplemente, “hazlo”. Le cogemos la palabra.
Acto seguido proponemos realizar un informe con nuestra propuesta de mejora y el método para llevarla a cabo. Pero no la enviamos por correo electrónico para que la lea el DG o CEO y nos diga si le parece bien o no.
Proponemos firmemente explicarla en el próximo comité de dirección, porque nuestro propósito no es “ver qué les parece”, sino “vendérselo” con convicción para que sientan el valor de nuestro departamento como parte indispensable del engranaje estratégico corporativo.
Y es que no nos queda otra que aprender a vender a nuestros clientes internos.
Pero, ¡ojo!, no vamos a dar detalles “técnicos” de cómo lo vamos a hacer. Al igual que el director financiero no da detalles “técnicos” de cómo lo va a hacer, ni el director de marketing tampoco. Se nombran sólo las lineas o actuaciones clave.
Vamos a plantear mejorar aspectos clave del liderazgo, incorporar algunas prácticas a nivel organizacional, entrenamiento de mandos intermedios o equipos técnicos, etc.
Con mucho detalle económico y métrico (coste, productividad, retornos), y poco detalle técnico (no vamos a hablar de ampliar apoyo, dar reconocimiento, feedback, mejorar la satisfacción de los equipos, etc., a no ser que el foro lo permita). Esto ya lo haremos cuando empiece el proceso de mejora.
Claro, debemos estar seguros de saber cómo hacerlo. Pero es que es nuestro trabajo como profesionales de la dirección estratégica de personas.
Por supuesto, todo lo que planteo aquí es orientativo y cada uno deberá adaptarlo a su contexto particular.
Y si estamos en una empresa con una cultura “cerrada”, “obsoleta” o “taylorista”, tenemos 2 opciones:
Alinear nuestros valores a los de la empresa para ser “felices”
Preguntarnos “¿qué hago yo aquí?”, y tomar una decisión
¿Te atreves a dar el paso para ganar peso estratégico?
Autor: Juan Pedro Sánchez
Fuente original: http://lapalancadelexito.com/organizaciones-saludables-2/5-claves-para-que-rr-hh-gane-peso-estrategico/
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