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Por: Manuel Lafuente

Manuel Lafuente

En un reciente estudio de la consultora Deloitte entre un universo de más de mil compañías en Estados Unidos, se puso de manifiesto que un 94% de los directivos y un 88% de los empleados aseveraban que una clara y definida cultura corporativa era fundamental para el éxito de la compañía.
Consultados, por la relevancia de la estrategia y la cultura corporativa en la consecución de los objetivos organizacionales, el grupo directivo claramente se inclinó por la estrategia como principal palanca mientras que el grupo de empleados, otorgó igual importancia a los dos conceptos.
Estos resultados que sin duda muestran la relevancia de ambas variables en la consecución del éxito empresarial, muestran la disyuntiva muchas veces existente entre estrategia y cultura en la alta dirección de numerosas compañías.

Son muchos los directivos senior de grandes empresas que han manifestado con el paso de los años, su apuesta clara por implementar la estrategia en la organización, dejando en un segundo plano todos los aspectos relativos a la construcción de la cultura organizacional.

Como modo de ejemplo, en una entrevista reciente de la consultora norteamericana Senn Delaney, especialista en cultura organizacional al Ceo saliente de Iglo Group en Europa, Martin Glenn, Why culture matters: Five CEOs who have shaped their cultures share best practice lessons – Senn Delaney, manifiesta de forma clara y rotunda que su principal obsesión cuando inició su mandato fue diseñar e implementar una adecuada estrategia de negocio. Transcurrido un tiempo, aprendió que la principal debilidad de la compañía no residía en la estrategia, en su actuación en el mercado, sino que estaba en su interior, en la forma en que la compañía hacía las cosas, cómo se comportaba internamente, es decir, su cultura organizacional.

Este ejemplo, que es extendible a muchas otras empresas y organizaciones pone de relieve la dificultad de la alta dirección para asimilar e introducirse en el mundo de los intangibles organizacionales. La educación recibida en las universidades y escuelas de negocios tradicionalmente ha ido enfocada hacia una teoría prácticamente mecanicista de la organización, en base a la cual, una adecuada estrategia de negocio alimentada por una óptima ordenación y asignación de recursos, son base sólida para la consecución de los objetivos, obviando una parte básica y fundamental relativa a la naturaleza de las personas que conforman y se relacionan con la organización, la perspectiva cultural, que sin duda es fundamental para garantizar la cohesión interna y una sana relación con los grupos de interés externos a la organización, como clientes, o proveedores entre otros, claves para la consecución de los objetivos empresariales.

En definitiva se trata de migrar de concepciones de las organizaciones como entes puramente productivos centrados en el negocio, hacia estructuras que sitúan a la persona en el centro de la actividad empresarial, y la satisfacción de sus necesidades, en el objeto principal de la misma.
El hilo conductor que vertebra la ejecución del negocio con la satisfacción de las expectativas de los grupos de interés que rodean la organización es la sustentabilidad, entendida como la capacidad de la compañía para mantener el equilibrio en el largo plazo, interpretando el contexto externo y ordenando los recursos eficientemente para permitir un sano crecimiento, y una rentabilidad adecuada.

Para ello, la cultura corporativa, es un elemento clave, que informa sobre los valores y principios generales que la organización identifica como propios, y que determinan la forma en que pretende conseguir sus fines y metas. La empresa excelente se preocupa por conseguir sus objetivos en consonancia con su cultura, siendo más importante la manera en que éstos se alcanzan que la consecución de los logros en sí mismos. Ello se fundamenta en la visión a largo plazo y la sustentabilidad de la acción empresarial.

Si entendemos que la cultura corporativa genera el sustrato necesario para construir la cohesión interna, a través de la asunción y puesta en funcionamiento de los valores que sostienen la acción de la organización por parte de todos los integrantes de la misma, y que esta cohesión es fundamental para conseguir sus objetivos económicos, que dependen de la generación de confianza tanto interna como externa, ¿cómo podemos contribuir desde dentro de la organización a construir una adecuada cultura corporativa?

Sin duda, es una cuestión de difícil respuesta, ya que la cultura está relacionada con los hechos, con el poso que la acción diaria de la organización va dejando en aquéllos que forman parte de la misma o que se relacionan con ella, y que sometida a la perspectiva e interpretación de cada uno de ellos, ésta impresión puede en muchos casos, ser muy divergente de lo que manifiestan los principios contenidos en las políticas de la organización o las afirmaciones o manifestaciones que sobre los mismos se realizan desde la alta dirección.

Las organizaciones con una marcada cultura corporativa se preocupan por las personas, por sus pensamientos y sentimientos, y sienten que es su obligación vincularlas con el proyecto empresarial, generando confianza en la acción de la misma, a través de una cuidada coherencia entre la propaganda y la acción.
Estas organizaciones conocen el camino hacia la construcción de la cultura corporativa, en el cual identifican los siguientes hitos relevantes.-

• Definición de Valores de la organización.– Identificar y definir cuáles son los grandes principios generales que informan la cultura organizacional, el comportamiento de la misma, su forma de actuar y conseguir los fines y metas establecidos. Para su definición es necesario viajar a su interior, descubrir su esencia, y responder cuestiones como ¿Quienes somos? ¿Qué queremos ser? ¿Qué podemos ser? ¿Qué deberíamos ser?. La definición de la cultura, parte de asumir la realidad de la organización, combinada con una dosis de reivindicación, relacionada con la forma en que nos gustaría actuar, o que aspiramos a comportarnos. Todo ello habrá que combinarlo con la realidad histórica de cada compañía, su edad, su forma, estructura etc.., y los principios generales comúnmente aceptados en la sociedad en la cual encuentra vigencia, para dar forma a la base de la cultura organizacional. Una vez identificados, conviene resumirlos y agruparlos de tal manera que sean de fácil comprensión y transmisión tanto a colaboradores como a externos, a poder ser a través de símbolos gráficos que faciliten la comunicación. Las personas encargadas de esta tarea, dependerá del tipo de organización, siendo necesario la vinculación de la propiedad a través del directorio, la alta dirección y preferentemente toda la estructura a través de diferentes canales de participación.

• Activación de los valores de la organización.– Una vez definidos los valores, procede su activación dentro de la organización. Para ello es fundamental identificar comportamientos concretos asociados a cada uno de los principios generales, de tal manera que sean fácilmente asumibles y diferenciables por parte de los interesados. El compromiso de la alta gerencia se antoja fundamental en esta tarea, comprendiendo, asumiendo, transmitiendo y encarnando en su misma persona, los valores de la organización. En esta fase, se incorporarán a los sistemas de evaluación de desempeño los criterios correspondientes a los valores identificados, vinculando los planes de mejora continua y capacitación, así como los incentivos correspondientes para su necesaria activación. Otras acciones como el mentoring de ejecutivos senior, o el establecimiento de premios vinculados a conductas que se deseen fomentar, han sido probadas con éxito en algunas organizaciones.

• Alineamiento de los valores de la organización.– Es la tercera fase, la cual es permanente, ya que supone la consideración y puesta en práctica de los valores de la organización en la toma de decisiones, en la estrategia y en el funcionamiento diario de la organización. El alineamiento supone transmitir estos principios al modelo de negocio, las relaciones con el cliente, con los proveedores, con los colaboradores, elevando la relevancia y centrando la acción en la satisfacción de sus necesidades. Supone una forma de actuar respetuosa con la competencia, con el medio, inspirar cambios en los fundamentos de la marca, abordar las alianzas externas desde la perspectiva cultural, no sólo de negocio, resolver las crisis internas y externas con fundamento en los grandes principios, y servir de guía, para aquéllos que la practican, de la responsabilidad social corporativa.

• Evaluación de la cultura corporativa.– Es parte de la relevancia que las organizaciones excelentes otorgan a sus personas y a los principios del buen gobierno, ya que para poder gestionar adecuadamente es necesario evaluar. Fijaremos indicadores de gestión y evaluaremos el grado de de alineamiento e implantación de los valores que conforman la cultura de la organización.

Por tanto, la construcción de la cultura corporativa es inherente a la acción empresarial. La disyuntiva entre estrategia y cultura no encuentra fundamento en la teoría, ni menos aún en la práctica, de la empresa moderna. No puede existir estrategia sin cultura, ni cultura sin estrategia ya que ambos son ingredientes necesarios para la generación del círculo virtuoso que supone el crecimiento sustentable de cualquier organización en la sociedad actual.

Manuel Lafuente
Relator CIDES Corpotraining
Curso: La Dirección Estratégica de la Empresa en la Economía de la Reputación