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Por: Manuel Lafuente

Manuel Lafuente

En los últimos años, desde la irrupción de las compañías tecnológicas, hemos ido incorporando al lenguaje cotidiano términos como start-up, spin-off, seed capital, business angels y otros anglicismos consecuencia del boom que se inicia en Estados Unidos a finales de los años 90 y que se ha ido extendiendo progresivamente por todo el mundo.

Muchas de estas compañías nacieron como consecuencia de cambios profundos en el estado del arte y la tecnología, a través de la visión de un mundo digital centrado en la resolución de los problemas cotidianos de las personas, y que propulsó a algunos emprendedores a revolucionar el status quo, desarrollando nuevos productos sobre la base de la tecnología existente, con la finalidad de democratizar su uso e involucrar a los ciudadanos en el desarrollo del mundo digital.

No obstante, esta nueva visión de la tecnología al servicio de las personas, supuso a su vez una nueva forma de entender los negocios, comenzando por la obligación de generar una propuesta de valor atractiva para los consumidores, una nueva forma de relacionarse con ellos mucho más cercana e interactiva, un enfoque diferente en los activos y procesos necesarios para el cumplimiento de su propuesta de valor, que generaron a su vez novedosas formas de obtención de los recursos financieros para su puesta en funcionamiento así como de las fuentes de ingresos para la subsistencia y posterior desarrollo del negocio. En definitiva, incorporaron a su mercado un nuevo modelo de negocio.

Es como consecuencia de este boom tecnológico a principios de este siglo cuando la academia comienza a definir y a analizar de un modo global el término Modelo de Negocio, con diferentes interpretaciones que han surgido desde Peter Drucker, Joan Magretta, hasta más recientemente Peter Osterweld, u otros insignes académicos, trasladando la relevancia de su análisis a otro tipo de industrias y mercados, convirtiéndose actualmente en cuestión principal tanto para emprendedores como para la alta dirección de las organizaciones con independencia de su tamaño.

A este respecto, el análisis del modelo de negocio tiene por objeto comprender la lógica económica que explica cómo podemos ordenar los recursos existentes para generar valor para nuestros clientes a un costo inferior al precio que estarían dispuestos a pagar por ello, es decir, cómo hacemos dinero en nuestro negocio.

Para ello, es fundamental conocer la cadena de valor de la compañía, aquéllas actividades que son fundamentales para generar el negocio, analizando si realmente el modelo es coherente, o debería modificarse para maximizar el valor, reforzando las actividades clave en detrimento de aquéllas que puedan ser complementarias.

Nos preguntaremos algunas cuestiones como las siguientes.-

1. Cuándo tomar las decisiones? Normalmente las decisiones deben ser tomadas antes de tener toda la información necesaria para hacerlo de una forma segura. Esto es parte del riesgo existente en todo tipo de negocios. En este apartado podemos realizarnos las siguientes preguntas.-

• Es posible posponer la toma de decisiones clave?.- En la mayoría de las ocasiones cuando lanzamos un producto o servicio o realizamos algún tipo de modificación o mejora, adelantamos decisiones que son tremendamente relevantes y que, dependiendo de la industria en la que nos movamos, pueden ser aplazadas, generando importantes ventajas competitivas. Por ejemplo, en el caso de los precios, muchas veces nos apresuramos en fijar precios en entornos de alta fluctuación con escaso conocimiento de la oferta y la demanda. A este respecto, algunas compañías han incorporado herramientas tecnológicas que les permiten medir de forma instantánea la oferta y la demanda de un determinado bien o servicio, fijando el precio conforme al resultado de las mismas, con la consiguiente variación dependiendo de la demanda real del producto o servicio. Este es el caso de las aerolíneas, o de las compañías hoteleras, por dar un ejemplo.
• Podemos cambiar el orden en la toma de decisiones?.- No siempre es posible cambiar el momento en que se toman las decisiones, pero sí el orden en que éstas se toman. Si revisamos la secuencia habitual en el lanzamiento de un producto, o una mejora en productos o servicios, observamos que la mayoría de las compañías hacen importantes inversiones en investigación y desarrollo, o en análisis de mercado extremadamente complejos y costosos, de tal manera que si el resultado del proceso no es adecuado, la inversión realizada se pierde. A veces es posible, cambiar el orden en el proceso, resultados primero inversión después, minimizando los riesgos, a través de trasladar a un tercero la labor de investigar primero, con un costo muy inferior, e invertir después en el desarrollo del producto.

Igualmente, en determinados sectores también es posible desarrollar el conocimiento y expertise para la ejecución del negocio, y crear la estructura posteriormente cuando ya tenemos el primer cliente. Esto nos permite eludir la inversión inicial en personal y equipamientos hasta que consigamos una fuente de ingresos. Esta práctica nos permite una mayor flexibilidad en el desarrollo del negocio, aplicando este mismo concepto, conforme se van incorporando nuevos clientes, manteniendo siempre una estructura muy ligera y flexible.

• Es factible secuenciar la toma de decisiones clave?.- Normalmente el inicio de cualquier proyecto empresarial, supone definir un plan de negocio donde se incluyen todas las variables, relativas a financiación, productos, mercados, fuentes de ingresos, recursos, costos, y predicción de ingresos y gastos. Muchas de ellas son desconocidas en el momento en que se definen en el plan de negocio, y el resultado es que en la mayoría de los casos estas predicciones nunca se cumplen. Actualmente, el modelo de Lean start-up, que es replicable a todo tipo de compañías, huye de este formato, y lo que propone es la separación de las decisiones más importantes que se van adoptando por fases según se va incorporando el conocimiento y los criterios necesarios para ello. Por ejemplo, en vez de decidir desde el inicio cual va a ser nuestro portfolio de productos y los mercados a los cuales vamos a dirigirnos, puede ser más lógico probar y combinar los productos con distintos mercados, hasta que identifiquemos aquéllos que mejor se enlazan para maximizar el retorno.

Lógicamente, esto no es siempre posible, porque las decisiones clave no pueden ser divididas, o los costos o riesgos que se asumen son demasiado elevados.

1. Quienes son los mejores actores en la toma de decisiones?.- Teóricamente las mejores decisiones son clave en el buen funcionamiento de los modelos de negocio. Cambios en las personas que toman las decisiones también puede dar lugar a innovaciones y mejoras en nuestro modelo de negocio.

• Decide quien más información maneja.- Es el caso por ejemplo de Google, donde los ingenieros de la compañía, y no sus ejecutivos, deciden cuáles son los proyectos de desarrollo a ejecutar, ya que ésta considera que son ellos los que tienen mejor acceso al conocimiento de la tecnología y los gustos de los clientes. No siempre, sin embargo, el mejor informado se encuentra dentro de la propia compañía. Por ejemplo Walmart transfirió a su proveedor Procter & Gamble, el poder de decisión sobre sus necesidades de abastecimiento porque consideraba que manejaba mejor información sobre sus requerimientos de producción e inventario de productos.

Aunque las ventajas de estos modelos son obvias, habitualmente requieren de determinación para ejecutarlas, ya que su puesta en funcionamiento requiere inversión y capacitación en empleados, proveedores, tecnología etc..

• Traspasar el riesgo de la decisión a quien mejor puede gestionar sus consecuencias.- Este fue el caso de Amazon en sus inicios, donde la compañía mantenía un pequeño stock de libros, siendo las diferentes editoriales con las que trabajaba las encargadas de mantener un stock óptimo que permitiera la entrega en tiempo acordado de las ventas realizadas por la plataforma. Al ser numerosas las editoriales con las que trabajaba el riesgo era compartido por cada una de ellas. Este tipo de modelo tiene indudables ventajas pero requiere que el riesgo sea compartido equitativamente y que los objetivos de todas las partes en la transacción estén alineados. Otra cosa hubiera sucedido si las editoriales hubieran querido abordar los clientes de Amazon.
• Apuesta quien más tiene que ganar con la toma de decisiones.- En muchos modelos de negocio las decisiones más relevantes son tomadas por actores que tienen menos que ganar en comparación con otros dentro de la cadena de generación de valor. Esto sucede habitualmente con los clientes de grandes compañías que normalmente tienen la sensación de que ellos son los que menos ganan cuando realizan una compra o una transacción con las mismas. Una forma de evitar esta situación es asumiendo la inversión que el cliente debe realizar en algunos negocios, tanto en lo referente a adquisición de equipos, instalación y mantenimiento, obteniendo rendimiento en caso de que el cliente genere algún tipo de beneficio. Este modelo ha sido implementado por algunas compañías de eficiencia energética, las cuales asumen todo el riesgo de la operación compartiendo con el cliente el valor del ahorro energético generado. Esta asunción del riesgo se basa en el conocimiento superior que manejan respecto del cliente en el funcionamiento de la tecnología, con la finalidad de generar confianza e incrementar su cuota de mercado.

1. Cuáles son los fundamentos en base a los que se toman las decisiones?.– Esto es particularmente importante cuando diferentes actores colaboran en la cadena de valor, donde cada uno debe perseguir sus propios objetivos sin dañar los objetivos comunes del proceso integrado.

Para que esto se produzca se pueden estudiar tres opciones diferentes.-

• Un cambio en la forma en que los actores son remunerados.- Tradicionalmente, en algunos sectores, los proveedores de determinadas piezas o artículos, cobran sus revisiones y reparaciones sobre la base del costo de los materiales y mano de obra más un margen de beneficio, sin consecuencias sobre el resultado de las mismas. De tal manera que cuantas más revisiones se realicen mayor ganancia. Lo cual choca con el objetivo del principal actor y de la cadena de valor, que es precisamente entregar un producto de calidad que necesite pocas o nulas revisiones y/o reparaciones. Una forma de ejecutarlo es vincular la remuneración del proveedor con el resultado, de tal manera que su remuneración dependerá del tiempo que el producto dure sin necesitar nuevas reparaciones y/o revisiones.
• Alinear los horizontes temporales.- Relacionado con lo anterior, es relevante plantearse cómo alinear temporalmente los objetivos de los diferentes integrantes en la cadena de valor, de tal manera que puedan ser comprometidos con un proyecto a largo plazo, y no como un one shot business, especialmente en procesos complejos de licitaciones de suministros donde los contratos son de duración corta.
• Integrar los incentivos de los actores en el proceso.- Se trata de que los diferentes actores en la cadena de valor se encuentren alineados en cuanto a su propósito, remuneración e incentivos.

Una vez analizado el modelo de negocio, será el momento de definir la estrategia. Modelo de negocio y estrategia se necesitan mutuamente, no puede existir estrategia sin modelo negocio ni viceversa. La estrategia en definitiva significa determinar los mercados o los segmentos donde aplicaremos el modelo de negocio, así como aquéllos aspectos relevantes del mismo que es necesario potenciar o corregir con la finalidad de generar valor sustentable y conseguir los objetivos de la organización.

A este respecto, nos realizaremos, entre otras, las siguientes preguntas.-

1. Cuál es nuestra oferta de productos?.- Incrementar o reestructurar el portafolio de productos es una de las decisiones más complejas a realizar, debido a la dificultad de prever la demanda, lo que conlleva un riesgo elevado, que muchas compañías no se atreven a realizar posponiendo la toma de decisiones, asumiendo el riesgo latente de la entrada de un competidor. No obstante es uno de los temas cruciales que se deben abordar en una estrategia de crecimiento, y para ello el mejor consejo es analizar con detalle los productos, su potencialidad y sustentabilidad en el tiempo, qué rentabilidad nos aporta y cuál es su horizonte temporal, con la finalidad de minimizar el riesgo de inversión en productos de rentabilidad o sustentabilidad incierta.
2. Es posible segmentar el mercado?.- Si nuestro modelo de negocio es igual para los diferentes segmentos, es conveniente analizar si es posible adaptar o modificar el modelo conforme a los segmentos del mercado, de tal manera que cada unidad de negocio se especialice en la detección de necesidades del segmento al que sirve.
3. Existen sinergias entre productos, servicios, mercados?.- Se trata de establecer bases comunes de activos, recursos y capacidades, de tal manera que permitan el desarrollo de nuevos productos sin elevadas inversiones, y adaptarse mejor a las fluctuaciones del mercado, potenciando aquéllos con mayor demanda. Igualmente el desarrollo de capacidades dentro de la organización puede ayudarnos a afrontar nuevos mercados, clientes, o servicios, sin necesidad de incorporar nuevos equipos de profesionales, con el consiguiente ahorro que ello conlleva.
4. Cómo cubrir los riesgos?.- Se trata de crear un portafolio de productos o mercados que minimicen el riesgo conjunto del modelo de negocio, de tal manera que exista una relación inversa entre las fluctuaciones de demanda entre productos y/o mercados. Para ello, por ejemplo, si nuestra oferta de productos está sujeta a estacionalidad, podemos buscar nuevos mercados ubicados en latitudes inversas donde poder hacer frente a este problema, o cuando dispongamos de activos ociosos buscar otros mercados donde poder ocuparlos y maximizar su rendimiento reduciendo a su vez el riesgo conjunto.

En definitiva el juego de ambas variables, estrategia y modelo de negocio, junto con la cultura corporativa son las claves para el crecimiento sustentable de cualquier organización. Es obligación de los cuadros directivos de las compañías cuestionar de forma periódica la vigencia e idoneidad de estos tres aspectos para la consecución de sus objetivos.

* El presente texto está basado en el artículo “Four Paths for Business Model Innovation”, Harvard Business Review.

Manuel Lafuente
Relator CIDES Corpotraining
Curso: Planificación Estratégica y Control de Gestión